本文作者:qiaoqingyi

汽配软件开发公司(汽配软件开发公司排行榜)

qiaoqingyi 10-20 67

  一、汽配行业发展紧迫性

  作为汽车生产的两大基地之一,美国三大汽车公司(通用汽车、福特和克莱斯勒)于1994年开始采用QS-9000作为其供应商统一的质量管理体系标准;同时另一生产基地,欧洲特别是德国均各自发布了相应的质量管理体系标准,如VDA6.1、AVSQ94、EAQF等。因美国或欧洲的汽车零部件供应商同时向各大整车厂提供产品,这就要求其必须既要满足QS-9000,又要满足如VDA6.1,造成各供应商针对不同标准的重复认证,这就急需要求出台一套国际通用的汽车行业质量体系标准,以同时满足各大整车厂要求,ISO/TS16949:2002就此应运而生。

  可以说:汽车厂商通用,福特,克莱斯勒等对品质的要求,产生了ISO/TS16949 关于汽配行业APQP 对“汽车零配件”制造过程管理的要求。在这种局势下,中小型汽车配件制造厂商,管理水平和信息化对效益的提升(节流),不亚于商务的提升(开源)。笔者曾服务过华南区域2家中小型汽配厂商,相同规模和产能,但营业额4倍差距、毛利润差距更大。无它,管理水平降低了“内耗”,产生了无形的效益。我们可以这么理解:一个健康的人,每天面临不同的事情,都得心应手,每天可以做好5件工作;一个病痛虚弱的人,每天面临任何事情,都是很艰难地在应付,每天勉强做好1件工作。

  二、国内汽车配件行业现状

  较大的汽配厂商

  台资、港资,或国内汽车厂商配套的上下游企业,一般以少订单(项目)、大批量为主,利润可观。

  管理具备一定水平,基本能够实现“定岗定责”,以订单为导向、基于“项目过程管理”5大阶段来组织各部门的工作,对ECN变更控制严格。

  因为项目的顺畅程度,决定了订单的交期。而项目过程中任务的执行细致,决定了品质和追溯。若不这么精细管理的话,一旦出现品质问题,会影响整车厂商的进度,处罚也是相当严重的。

  较小的汽配厂商

  台资、民营居多,源自外贸接单(从海外汽配厂商获得汽配零件订单、组织国内制造企业去生产),数十年耕耘下来,积累了资本后,买地建厂房、经营制造业。因此,管理风格仍然比较原始,订单量在增加,但管理人员的素质和水平有限,设计出图本身存在很多的不规范的因素。品质的保障,会较依赖于车间熟手技工的经验。设计、工艺、采购、生产计划、制造中间存在沟通的壁垒,且多订单(项目)小批量的被动运营模式,造成品质难以保障。进而会影响上游主要汽配厂商对汽车厂家的供货品质。

  模具很多,现货很多很多,这是为保持自身特点而不得不押资金在这个环节。有必要提升管理认知,结合PLM信息化平台将公司运作过程固化、规范化、数据化,进而优化,向大型汽配厂商的方向一步步接近。

  三、汽配企业对PLM系统的需求

  汽配企业对PLM软件的需求,到底体现在哪些方面?让我们通过案例来分析。

  案例篇该公司是汽配行业,人数200左右,新三板上市公司。以承接项目为主。

  1、采购的难题

  技术人员通过设计图纸并确定需要的原材料后,交给采购去进行,给采购造成了很大的困扰,因为有些东西采购并不熟悉,同时只采购一两件,价格很高,交货时间就会很长。

  2、供应商没办法管理。

  因为每个项目中,基本每个供应商只采购一两件器件等,之后很少再能合作。每个项目又都会涉及到上百个供应商。

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  3、检验员的困扰。

  每次原材料入库检验,对检验员的要求非常高,因为他必须能够不断的去接触新的材料、器件,甚至必要时能看懂图纸。因为每个新项目需要的东西,跟以前基本都不同,这也增加了检验员的难度。

  4、库管的问题。

  现有的U8库存管理软件,只能按照分类设置,但是该公司是以项目制运行的。首先库管对于器件、半成品等不熟悉,只能让技术人员自己去找,但是技术人员每次找都是乱翻一通,因为他不熟悉仓库物品的摆放;其次是物品按照分类摆放,是方便了库管管理,但本身是项目型运作,增加了项目管理的难度,在仓库找东西的时间耗费太长,若是按照项目摆放,则库管的工作压力很大,因为他要熟悉项目情况以及项目需要的所有东西,和检验员、采购的困境类似。

  5、无法确定生产计划。

  涉及到客户的需求变更、采购周期、供应商的交货时间、外协加工、半成品加工。

  6、项目进度无法管理。

  当多个项目进行时,采购、检验、生产等,没有统一的平台来展示项目的进度,甚至有时候技术人员不清楚采购和库存的时候,也会自己进行采购行为。

  解析篇

  从业于企业信息化的伙伴们,或从业于制造业运营管理的达人们,我们很清楚地可以发现,这个企业面临种种瓶颈,“一脉不合、周身不爽”,处处是“内耗”,我们先总结一下他们的难题所在:

  项目(订单)管理,缺乏一个全局的、统一的,且各个岗位都可以作业的数据化、可视化平台;作为制造(批量生产)的源头,“设计”部门的交付物,没有规范、顺畅地传达到下一部门,因此工艺部门为难、生产计划部门为难、采购部门为难、品质检验为难、仓储部门亦为难。本质上是上游问题得不到解决,而传递给下游部门了。这是缺乏PLM平台来承载管理思路的体现。

  我们知道,在引进PLM的企业,他们的运作流程是这样的:

  1、当订单拿下、项目立项后,营销部门和设计部门会通过“PLM项目任务”的方式,传达客户需求,从而产 生“设计需求”。

  2、研发部门会通过“PLM产品库”分析,优先调用公司已有的“产品信息”,依据公司的经验和行业规范,进行符合CAD设计标准化的“改型设计”。在这个过程中,尽量少产生“特殊零件”,一旦有,会经研发部门验证后,在PLM中提出申购,采购部门以此作为采购依据。规范、高效、流畅地沟通,让采购部门按章办事,不必疲于奔命。同时,完善的供应商管理,也是对质量、供货及时的保障。

  3、同理,因为规范和高效,生产计划部门也可以根据研发部门的“交付物”,为本订单安排工艺、作业指导、生产排程等必要的调控。

  4、进而,品质部门可根据上级部门的“交付物”,来验证来料、半成品、成品等。

  5、一物一码,是仓储的基础。结合合理的仓储分类和软件系统,仓储工作人员可见单作业。

  以上各个环节,各部门是依据“PLM项目管理”阶段、任务、负责人、交付物、交付周期、交付要求等规则的前提下,一环扣一环的将本质工作以数据化、可视化的方式,流转下去,为订单(集)服务。前端业务的顺畅,为后端业务减少工作负担和隐患。

  建议篇

  企业的运营是立体的,而信息系统作为软件,解决的是专业领域的事。

  生产前的准备工作用PLM系统管理;

  生产过程中的工作用ERP系统管理。

  ——本句源自大连-ERP-门诊(20年制造业信息化经验)。

  如上述企业的库存管理、供应商管理、生产计划管理,是可以交给ERP系统去解决的。

  而项目管理、产品数据管理、工艺管理等,则是PLM擅长的领域。

  PLM和ERP数据流通,才能有效解决企业的困扰。

  当前市场环境下,ERP已经尘埃落定,PLM方兴未艾,两个信息系统所涵盖的内容相互有所重叠(如:供应链管理、工艺管理等)。

  甚至市场上出现了“PLM + ERP一体化解决方案”的说法,但依笔者的经验,提出这一口号的软件服务商,依然是PLM和ERP是不同的系统,使用“中间件”来交换2个系统的数据。

  因此,并不存在企业所期望的“一个平台、一个体系”的一体化解决方案。

  四、汽配行业PLM项目管理模型

  如下,简易PLM系统模型:

  

  作为企业经营者,不需要了解PLM各个模块的名称和定义,只需要理解它们都是为企业运营服务的。那么不受模块的误导,便可以把PLM运作理论模型化:

  1、接到订单——立项。

  2、设计和工艺——CAD标准化、工艺标准化,从源头上保证生产数据的准确性。

  3、试制和测试——源头技术确认阶段的品质保障。

  4、小批量试制和总结——量产前的品质保障。

  5、量产——生产前的工作准备充分后,再结合ERP进行大规模生产。

  即:前端的CAD设计标准化保证了PLM对BOM输出的准确性,进而传递到后端的ERP处理量产过程。

  

  但汽配行业的话,出于TS16949的规定,对项目管理有更细节、更具体的指导和约束。五大阶段(可细分到八大)从需求、设计、试模、修模、样品、小批量、二次小批量、量产、客户反馈等一系列的过程,都需要管控到位。

  例:常规汽配行业项目过程五大阶段——

  

  

  例:阶段任务展开——

  

  

  

  

  五、汽配行业PLM成功选型要素四象限

  经常看到有伙伴们提问:我们是某某公司,做汽配产品,现在想引进PLM,请问最适合我们行业的PLM是哪一家?

  这种问题,实际上没有办法回复。因为“最适合”,本质上是经过选型比较后,才能产生的。

  但我们可以通过“购买汽车”的实例,来参考PLM选型——

  

  ——本图源自讲师张志先生

  企业选择PLM,应优先根据自身需求、消费能力等,选择性价比最合适的PLM服务商。

  下面来谈一谈汽配行业PLM选型关键要素:

  管理层的认知及重视程度

  对企业现状的认知,对改善现状的认知,对PLM系统“辅助改善”的认知,如本文上面那个例子,需要改善管理思路,再通过PLM、ERP的实施规范过程管理,才能改善该企业的现状。思想永远优于行动,认知决定当前信息化的深度。任何管理系统(PLM/ERP/MES等)都不是灵丹妙药,引进了,也需要“消化”才能生效。根据认知去结合需求,选择PLM服务商所提供的方案。

  老板不重视,下属磨洋工。花大量资金投入引进的设备和项目,最终不了了之的案例众多。

  在PLM选型中,笔者建议:老板、选型负责人、选型小组要对企业现状、管理难点、引进PLM的预期等进行讨论分析,并与PLM服务商进行探讨和交流,将信息形成文档,作为合约的附件,并作为上线PLM的重点。有目标,才有前进的计划和动力。

  PLM品牌、产品功能、二次开发、顾问能力国外PLM VS 国内PLM

  

  ——本图源自讲师张志先生

  国外PLM服务商的优势,源自西方工业革命早于中国,在标准化、精细化以及过程管理做过相当多的研究和沉淀,PLM系统也受此影响很深,考虑很多的应用细节,搭建一个涵盖自身管理理念和规范的应用平台,用户只需要按照模式去应用,便可以获得提升。

  因此,国外PLM更适合愿意花精力和成本来提升自身管理水平的行业领先的企业。

  国内PLM厂商的优势,源自于用户走得更近,为此搭建的自身PLM平台简单易上手,甚至愿意为用户提供必要的二次开发“量身定制”功能和模块,以增强自身PLM系统的功能。多数PLM实施,是用电子化的模式,取代了企业原本的纸档作业模式。短期内提升的效益并不明显。

  因此,国内PLM厂商,更适合中小型制造业,初次尝试信息化,不用投入过多的成本和精力,相对风险低地切换业务习惯。

  产品功能 VS 二次开发

  依笔者十余年的信息化从业经历来客观看待,在多次演示阶段,企业所看不到的“产品功能”就是PLM服务商所不具备的,为此他们愿意提供“专项开发”。但这取决于企业愿意在该项目上投入多少资金。若非常可观,那PLM服务商非常乐意“专项开发”。

  专项开发需要很多的调研工作,形成开发方案,再测试应用。这个过程会比较漫长。

  且新开发的专项功能,未经过广泛应用验证,会有一定的应用风险。

  笔者的建议是:小功能的开发调整,风险较低,可以尝试。 “专项开发”,风险较高,不推荐。

  售前顾问 VS 实施顾问

  相信很多企业选型人员已经认识到,信息化系统(ERP/PLM等)选型时所接触的“售前顾问”和签约后驻厂交付的“实施顾问”,是不同的人。

  售前顾问,负责配合商务人员做DEMO、方案,引导客户需求符合自己公司产品,更多侧重于概念、理论、模型、效果的分析,他们习惯于扩散用户的需求和期望,以此增强用户对自己团队的信心,配合销售人员拿下合约。

  实施顾问,负责签约后项目的调研、建模、培训、应用等交付工作,更多侧重于应用层面的实现。他们习惯性削减用户的期望,以此来保证项目的可落实性。

  一句话:售前顾问往大了忽悠,实施顾问为吹过的牛皮苦干收尾。

  所以企业在选型阶段,最好明确认识售前顾问所描述的场景是否能够实现,并选择具备同行业辅导经验的“实施顾问”,确认由他来交付。以降低PLM上线风险。

  总结:

  PLM选型的成功,是由上线结果所决定的。

  而上线结果,取决于双方对该项目的资源投入(成本、人力、时间、精力等)。而资源投入,取决于双方对该项目的重视程度。

  选型PLM的周期和工作重点

  信息化系统的选型是个系统的体力活,工作量很大,计划性便显得尤为重要。根据《上线计划》逆推选型周期,根据周期决定选型阶段的各项重点工作。

  初选阶段:将自身需求整理成书面文档,结合自身预算,筛选3~4家PLM服务商进入下一环节。

  调研阶段:与入围PLM服务商进一步洽谈和交流,剖析企业现状、难题、目标等,请求给出《解决方案》和对应的报价。

  分析阶段:分析各PLM服务商《解决方案》的针对性和可行性。剔除不靠谱的PLM服务商。

  考察阶段:考察厂商的开发实力、服务能力。以现场考察为首选,最好是“突击考察”。必要时,前往考察各PLM服务商的“样板案例”,了解用户的实际应用效果,并听取上线周期和风险等。

  商务阶段:根据以上阶段的总结,与最适合的PLM服务商洽谈合作模式,建议分期上线、分期支付,降低合作风险。值得一提的是:若预算不够,即使砍掉PLM服务商很多价格,但由于缺乏利润空间,他们保证不了服务,合作风险反而大大增加。

  合约阶段:审核合约细则,确定合作。

  准备阶段:选型只是上线的开端,内部讨论,组织项目小组、指定项目经理,制定《实施计划》,在入选的PLM服务商项目团队的配合下,分阶段完成上线工作。

  上线阶段:一般分为4个阶段,调研、建模培训、种子用户小规模应用、全局应用。必要的二次开发在调研后形成文档,作为开发依据。小规模应用通过后,才能进入全局应用。

  实施PLM上线过程简述

  PLM上线一般分为4个阶段,调研、建模培训、种子用户小规模应用、全局应用。

  必要的二次开发在调研后形成文档,作为开发依据。

  小规模应用通过后,才能进入全局应用。

  

  

  甲乙双方不同的关注点对PLM上线的影响

  甲方:汽配厂商。

  乙方:PLM服务商。

  甲方关注点:

  1、我们公司现在遇到的问题,乙方的产品和服务能否解决?

  2、若能解决,乙方所描述的产品功能和服务保障,水分有多深?我们要通过什么方式来验证这些(DEMO、试用、考察案例等)?

  3、若引进乙方的产品和服务,我们需要投入多少的人力、时间来配合这一项目的上线?当然,最重要的是,我们一共需要为这个项目花多少资金?

  4、项目上线过程中的风险有哪些?如何应对并解决它们?

  5、验收的标准,以及分期付款的关键点,如何定义?

  乙方关注点:

  1、甲方公司现在遇到的问题,我们的产品和服务能否解决?

  2、 若能解决,甲方所描述的应用需求,哪些是我们产品已经具备的功能?哪些是需要二次开发的新功能(开发耗时久、新功能不稳定、实施周期延期、回款延期)?

  3、若甲方引进我们的产品和服务,我们需要投入多少的人力、时间来配合这一项目的上线?当然,最重要的是,我应该为这个项目建议甲方投入多少资金和资源?

  4、项目上线过程中,作为乙方,应该如何规避风险?出现风险后,如何及时处理并解决它?

  5、分期付款方式如何定义?验收的标准如何定义?

  甲方是遇到管理上的问题,可能是管理水平跟不上,欠缺意识和体系,需要一个“平台、工具”来固化业务流程、将管理数据化、提供统筹分析的依据(举例:很多外企上班的管理人员,中年后跳槽到民企,在缺乏信息系统的辅助下无法开展工作。因此需要引进管理软件PLM/ERP/OA等)。

  乙方:软件公司提供的是一个 已经打包的PLM产品,一部分可以像积木一样堆成企业所需要的模型,很小部分才会二次开发。

  他们期望甲方按照自己PLM产品的模型来适应。

  在乙方实施顾问的引导下,若甲方高层重视、从上到下乐意改变原有的低效工作方式,适应PLM上线好,那么上线成功率就很高。若甲方高层模糊、中层抵触、作业层无所谓,那上线风险就高很多。乙方的出发点是以“项目验收、回款”为重心的,和甲方“建立体系、规范管理、解决难题”是不同的,甚至冲突的。

  这是甲方进行PLM上线时,尤其重要。

  六、汽配行业提供服务的国内外PLM厂商 西门子:Teamcenter

  Teamcenter提供的是真正意义上的 产品生命周期管理系统,也即是广义上的PLM。涵盖需求分析、设计(NX)、仿真(CAE)、工艺(TCM)、制程、供应链、政策、分销、售后服务、集团协同等多个领域。在航空航天、能源石化、汽车汽配、精密设备等领域有独特的契合度。

  产品的定位决定其走高端路线,项目投入在百万级甚至千万级,适合集团级企业。

  中小企业可以尝试Temacenter Express这一标准版本。

  PTC:Windchill

  Windchill对电子行业PLM应用契合度较深。但在汽配行业也有一定的用户群。

  灵活的渠道政策保证在国内市场的占有率。

  与Creo集成,也可以与其他CAD设计软件集成。

  产品定位为中高端路线,项目百万级居多。中小企业也可尝试其标准版本。

  达索:SolidWorks

  作为国际知名PLM厂商,达索CATIA在汽配行业具备相当规模的应用率。

  Enovia V6适合高端用户。

  Smarteam面向中端用户。

  Enterprise PDM适应低端,可以把它理解为EDM(图文档管理)工具。

  金蝶

  金蝶PLM源自普维PDM,耕耘已久。主打ERP/PLM整体解决方案。

  对于国产管理软件来说,软件即服务。

  产品定位为中高端用户。低端由渠道商服务。

  具备一定案例,但汽配行业案例较少。

  用友

  用友PLM源自迈特PDM。方向与金蝶一致,提供ERP/PLM整体解决方案。

  产品定位为中高端用户。低端由渠道商服务。

  案例较少,在汽配行业更少。

  广东三品

  三品软件为PLM行业后起之秀,在华南有相当大的中低端用户群。

  以服务为导向,离客户更近,机械、电子、汽配、模具这4个行业有相当多的用户沉淀。

  图文档生命周期管理是其主要亮点,项目管理较为灵活,产品数据管理模块较为弱势。

  但在汽配行业,极高的性价比、用户口碑等因素决定其市场影响力。

  国内PLM厂商还有山大华天,上海思普,天喻,CAXA,艾克斯特,武汉开目,天河软件,清软英泰,Aras等,就不一一举例说明了!

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