砺石导语：本期《公司简史》专栏为大家介绍全球著名的家电跨国企业“海尔集团”(Haier Group)。在张瑞敏的领导下，海尔成为中国第一个国际性品牌、全球大型家电第一品牌、中国家电行业首个全球营业额突破2000亿元人民币的企业。张瑞敏的不断创新也赢得了全球管理界的高度评价。
文|全球君
编辑|付迎爽
“海尔”是世界白色家电第一品牌，冰箱、洗衣机的全球市场占有率在行业中均排名第一。1984年，张瑞敏接手濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，并将其打造成大规模的跨国企业“海尔集团”(Haier Group)。
怒砸冰箱，创立之初严把质量标准
1949年，张瑞敏出生于青岛市一个普通的工人家庭，父亲是裁缝，母亲是工人，张瑞敏是独生子。张瑞敏的中学生活在青岛一中度过，成绩一直很优异，1965年初中毕业。上高一时，文革开始了，学校停课了好几年。张瑞敏高中毕业后进入了青岛的一家加工五金用品的工厂当工人。后来，他报考了夜大，白天上班晚上学习，持续了四年。通过不断努力，张瑞敏逐步担任了班组长、车间主任、副厂长。
1984年，张瑞敏担任青岛市家电公司副经理，专管技术改造和引进设备。当时正值改革开放初期，家电供不应求，国内数十家企业都从国外引进了电冰箱生产技术和设备。张瑞敏亲自到轻工部引进项目，最终使青岛电冰箱总厂和德国利勃海尔公司(Liebherr)签约引进了当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线。按照当时双方签订的合同，为体现合作，就把“琴岛-利勃海尔”作为公司的商标(琴岛是青岛的别称)。
1984年底，张瑞敏临危受命，接任已经资不抵债、濒临倒闭的“集体所有制企业”青岛电冰箱总厂厂长。当年冰箱厂已经亏损147万元，产品滞销，人心涣散。张瑞敏被迫从郊区农民朋友那里借钱，付给工人一部分拖欠工资，让职工们能把年过好。
上任后，张瑞敏分析了当时国内电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了企业发展的“名牌战略”。但是冰箱上市后，却销量不佳，因为消费者搞不清楚两星、三星和四星冰箱的区别，而且“琴岛-利勃海尔”价格比其他冰箱贵了很多。于是，张瑞敏带着员工到商场现场搞营销，向顾客展示冰箱制冷能力的区别，介绍四星级冰箱制冷能力对食品保鲜的好处，很快打开了销路。
1985年的夏天，张瑞敏从消费者的一封信中发现了产品存在的质量隐患。于是派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！
张瑞敏说，长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为合格品、二等品、三等品，还有等外品。从今往后，我们的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品。张瑞敏砸冰箱之后，一下把大家对于全面质量管理的认识提高起来，每个人必须把工作做到位。有不良就是不良品，没有等级之分，目标只有一个，就是没有不良，最终达到“零缺陷”。
1986年，“琴岛-利勃海尔”冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。正当“琴岛-利勃海尔”逐渐站稳脚跟，并大力开拓市场时，上级要求冰箱国产化率必须达到一个百分比。张瑞敏想，如果真的按照这个做，我们的产品质量就完了。所以，他没有理会这个要求，冰箱当时90%采用了国外的部件。虽然此举受到了上级的批评，但事实证明，当时国内很多冰箱厂盲目追求国产化率，导致冰箱质量很难保证。
1988年，海尔获得了中国电冰箱史上的第一枚国优金牌。1989年，当全国家电市场供大于求、纷纷降价时，海尔凭借高质量赢得竞争优势，价格不仅不降还涨了12%，而且供不应求。很快，海尔在国内成为冰箱行业的龙头企业，1991年入选首届“中国十大驰名商标”。
创新管理方法，兼并扩张
随着企业发展越来越好，青岛电冰箱总厂又合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂。1991年，企业名称改为“青岛琴岛海尔集团公司”，产品商标也同时改为“琴岛海尔”，实现企业名称与产品商标的统一。随着企业进军国际化市场步伐加快，1991年12月，企业名称改为“海尔集团”。1993年，公司的商标也改为“海尔Haier”。努力成为真正的国际化品牌。1994年，海尔集团与德国利勃海尔公司结束了合作，已经完全可以靠自身的能力发展壮大。
1992年2月，海尔在青岛东部高科技开发区征地800亩，建立了海尔工业园。1993年11月19日，海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市交易。1995年5月22日，海尔集团东迁至刚落成的海尔工业园，拉开了海尔二次创业——创世界名牌的序幕。
1995年，海尔集团推出创新的“日清日高管理法”(Overall EveryControl and Clear，简称OEC 管理法)，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。
1990年代，国家政策鼓励企业兼并重组。海尔以“激活休克鱼”(休克鱼，指硬件好但管理观念差的企业)思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。1995年，海尔接管了青岛第二大家电企业红星电器有限公司，随后通过与意大利的梅洛尼家电公司(Merloni)组建合资企业，提高了红星的洗衣机生产技术，使海尔集团后来占据了中国洗衣机市场三分之一以上的份额。1997年，海尔还收购了亏损严重的安徽合肥黄山电视机厂，并通过严格的管理，使该厂成为海尔的彩电生产基地。
1998年，海尔集团的销售总额达到23亿美元，是1985年的5000 多倍。海尔的空调器、冷柜、电冰箱和洗衣机在中国的市场份额均高居榜首。海尔同时还生产彩电和其他各种小家电，如热水器和微波炉等。海尔集团当时已经有50家下属企业，员工超过两万人。海尔利用建立高质量的产品品牌不断拓展产品线，最终实现令对手望尘莫及的增长。
走出国门，创国际名牌
与对手不同，海尔经常未雨绸缪。1990年代末，海尔产品当时在中国国内销量非常好，张瑞敏却开始考虑走向强手如林的国际市场。为了更好地参与国际竞争，海尔提出了“本土化战略”。海尔从1996年开始在印度尼西亚、菲律宾、马来西亚和伊朗建厂。1999年，在美国建立第一个集设计、销售和生产“三位一体本土化”的海外海尔。
在国外设厂，有几年时间海尔都在赔钱，开设的贸易公司也面临专利、反倾销等各种问题。但是，海尔坚信对于一个中国企业来说，国际化是将来必走的路，不管有多难必须走下去。渐渐的，海尔在美国拥有了近20%的小冰箱市场，海尔空调器也打入欧洲。不过，海尔最初在海外的成功，有一部分是因为多数全球消费者不知道它是一家中国企业。但是，海尔集团在国际市场一直在扭转中国家电产品都是劣质的印象。
海尔开发出能够对入室行窃者拍照的空调，还有面向美国市场有一层抽屉专门放比萨饼的冰箱。海尔在世界各地投资10个研发中心，让该公司与中国其他制造商区别开来。海尔专注于品牌塑造，而不仅仅是销售产品，在“物超所值”而非仅仅是低价这个卖点上展开竞争。不久之后，30%的美国家庭都拥有了海尔产品。
2007年，海尔全球营业额实现1180亿元人民币，是1984年创业时的2万多倍。海尔集团成为中国第一个国际性品牌。
2011年，海尔又将日本松下公司(Panasonic)旗下的三洋(SANYO)白电部门收购，获得了其AQUA品牌，这也是日本制造业巨头首次出售主力业务给中国企业。海尔通过收购三洋东南亚及日本共5个国家的白电家电业务，整合其优质资源，更好地为东南亚地区的用户提供本地化产品和服务。
2012年，海尔还收购了新西兰著名的高端厨房电器生产商斐雪派克公司(Fisher Paykel)。
在巴基斯坦，海尔根据当地用户的使用习惯设计产品。针对巴基斯坦每个家庭平均人口6-7人，而且喜爱穿大袍子，海尔于2005年开发了12KG能洗大袍子的洗衣机，让用户把全家人的衣服一次性洗涤。
在欧洲，海尔深入洞察欧洲用户需求，设计研发了意式三门冰箱、一米宽法式对开门冰箱等一系列高端家电产品。海尔产品销往欧洲30多个国家，进入了KESA、Media Market、家乐福、Expert等主流渠道和其他零售店。
在印度，海尔从整机进口时期的缝隙产品阶段逐步进化到本土生产为主，零水压洗衣机和一分钟制冷空调等多款产品一经推出，便受到众多用户一致认可。
2014年，海尔集团全球营业额实现2007亿元，成为中国家电行业首个突破2000亿的企业。在海外，海尔2014年实现终端销售额34亿美元。海尔业务覆盖俄罗斯、巴基斯坦、印度、哈萨克斯坦、马来西亚、新加坡、泰国、沙特阿拉伯、埃及、南非、法国、意大利、荷兰、英国等多个国家和地区。
2016年青岛海尔以42.75亿美元收购全球最大的家用电器制造商之一的美国通用家电(GE Appliances)
张瑞敏的管理思路和海尔的商业模式
一直以来海尔的成功之处在于它“贴近市场、紧跟消费者需求”。
作为海尔集团董事局主席、首席执行官，张瑞敏全身心地投入到海尔管理当中，并且追求卓越，开创了“海尔文化”。这种文化促使海尔成了中国企业卓越管理、稳定增长的“标杆”。海尔为中国商界建立了商业模式的标准：创建一个品牌，对它加以完善，使之获得新生。
张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，兼收并蓄、创新发展、自成一家，他以创新的管理理念为全球管理界探索输出了符合时代特征的商业模式和经典案例，创造了充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理法，到每个人都面向市场的“市场链”管理，再到互联网时代的“人单合一双赢模式 ”，张瑞敏的不断创新赢得了全球管理界的高度评价。“海尔文化激活休克鱼”案例被写入美国哈佛商学院案例库，张瑞敏也因此成为首位登上哈佛讲坛的中国企业家。
张瑞敏认为，没有成功的企业，只有时代的企业。因为所谓成功的企业，只不过是因为踏准了时代的节拍。他以企业“组织设计师”的使命，引领海尔经历了五次发展战略变革。丰富的实践经验让他知道，企业失败的原因大部分不是由于不可控制的外力，而是由于管理层的失误。海尔的理念，永远要自以为非，而不要自以为是。
张瑞敏将自己崇拜的彼得-德鲁克(Peter Drucker)的格言——企业的使命是创造并留住客户——彻底消化并付诸实践。张瑞敏非常欣赏德鲁克的话“每一个人都是自己的CEO”。他常说，作为一名CEO不是在于你能生产制造出多少产品，而是能制造出多少CEO。要打造一个平台，让每一个人都能发挥自己的价值。
2000年代末，海尔成为国美的第一大供应商，占到国美全年销售份额的一成以上。海尔在于国美的合作中，实现了“即需即供”。张瑞敏发现，以前大部分供应商和国美的关系是供和销的关系，你要什么样的产品或者什么样的价格，我就给你去销售。而国美一般会对上游供应商压价，上游供应商会觉得没有任何利润，于是产生了矛盾。
而张瑞敏认为，供应商和销售商之间不该是对立的，而应该共同满足用户的需求，实现双赢。所以，供应商要去研究销售商的销售，怎么样才会销售得更快，怎么样提供用户喜欢的产品，价格怎样才是最适当的。于是，海尔不再是把产品给了国美就算了，而是要和国美共同研究怎样提供用户最需要的产品。在这样的前提下，海尔不再是一个月供一次货，而是每天供货，后来又实现了“即需即供”，什么时候有需要就供货，这样就不会给国美形成库存，对海尔来说所供产品也是适销对路的，也不会造成商家不停压价，不停打价格战的局面。
海尔后来将自己定位为“美好住居生活的服务商”。张瑞敏认为，用户需要的不是一个产品，是一个解决问题的方案。比如，用户搬了新居，海尔可以根据用户新房的布局、预算、要求的档次、布局风格提出一个解决方案，什么样的家电更好，把这些家电组合成一个方案提供给用户。
海尔还将组织结构做了改变，变成倒三角的结构：一线的员工直接面对市场，领导到了最下面，不再是发号施令的，而是在下面对员工、各级领导和管理阶层提供资源。这样就以最快的速度去了解市场的需求，满足市场的需求。
不断转型的海尔
海尔集团拥有两家分别在上海和香港上市的子公司——青岛海尔(Qingdao Haier)与海尔电器(Haier Electronics)，并已成为被研究最多的中国企业之一。
根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2016年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家用电器2016年品牌零售量第八次蝉联全球第一。海尔在全球布局了十多个主流品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、GEA、AQUA、斐雪派克、统帅、DCS、MONOGRAM等，每个品牌都有自己的市场定位，从不同领域持续满足用户的最佳体验。
目前，海尔集团已从传统家电产品制造企业转型为开放的创业平台。海尔的商业模式主线一直是“人的价值第一”，在转型过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人。海尔聚焦五大平台的创新：白电转型平台、投资孵化平台、金融控股平台、地产产业平台和文化产业平台。五大平台为创客提供包括制造体系、物流体系、创投孵化体系、人力资本体系等一系列创业资源，让创客在开放的平台上利用海尔的生态圈资源实现创新成长。
截至2016年底，海尔平台上已经有15家创新创业基地，200多个创业小微，有超过100个小微年营收过亿元，41个小微引入风投，其中16个小微估值过亿。海尔在模式转型过程中坚持去中心化、去中介化、去“隔热墙”，海尔的在册员工比最高峰时减少了45%，但海尔平台为全社会提供的就业机会超过160万。
在张瑞敏看来，海尔32年的发展史，就是一部创业创新史，一部不断被质疑的历史，更是一部自我颠覆和奋斗的历史。如今，海尔又一次处在时代的巨变之中，正在为创建互联网企业而求索。
